继任者培训心得体会
继任者培训心得怎么写?下面是小编为大家整理的一篇继任者培训心得体会,欢迎大家阅读。
北森继任发展培训心得一、明确继任体系建立的目的与意义,选择合适的方向
HR面临的挑战前三位:发展核心人员的领导力、让员工保持高绩效水平、内部员工的稳定性。
为组织提供持续的人才供应。更关注于人多于事情。持续的,不是项目式一次性选拔。是封海养渔(圈起来,过段时间再捞起来,提前养),不是大海捞针。
是接班人模式(目标明确、结构清晰、关键岗位不空缺,但上面不动下面无望,横向流动差,顾虑很多)还是人才池模式(批量储备,避免了人际敏感,灵活性更高,适合变化频繁的组织,更加指向未来,但问题是目标不明确,可信度稍差)?
是偏培养发展,还是偏晋升激励?
是要透明还是不透明?
二、以终为始,第一步最重要:明确目标,进行人才规划
以终为始,第一步是人才规划。
谁?目标对象是什么样的人群(供给、稳定性、培养周期)确定核心岗位,在企业稳定期需要精细,发展期则需要粗放。
多少数量?人才池规划,需要确定人才缺口、储备数量。在企业抗风险能力差或初期的时候,宁少勿多。
标准是什么?建立人才标准,已能力为核心。继任体系、绩效体系成熟周期一般要18-24个月。面临的现状问题:职位不明确、不稳定;没有任职周期的概念。某阶层某类岗位先推行。
三、整合成统一的管理体系,避免割裂
继任/储备后备/接班人等,要与绩效等人力资源各项统一到一个管理体系下面,不要割裂独立。不是“做”而是“运作”。
实施过程中不好不要全面推出或全部推翻,而是要先跑起来,一点一点去做出一点成绩,慢慢优化完善。
四、将人才识别与提名变为管理手段
永合适的.方法选拔(提名、测评、盘点等),HR要制定潜能标准。
提名也是为了提醒管理者人才是需要观察的,促使作为一种管理手段,形成一种气氛和文化。要宣讲,促使大家去认识人。
注意,是有很多管理意图的。
关注绩效现状与潜力两个方面。绩效/潜能矩阵九方格,尤其要注意双高的人近期要予以提升,否则可能不稳定。
五、多种方式培养辅导促进发展
聚焦在人上,才是真正的培养。
有不同方式评估确定优先发展项目,这个评估不求精致,重要的是过程中的探讨和沟通。
GAP分析全做,但做计划的时候分开,一个季度一次计划,只做2-3项提升。
任务工作实践中,高人指点才是最好的方法。
要有出池机制,并且考虑此中风险。
六、添加要点,简化继任发展表单
选拔标准可以附上考虑原因(为什么要有这样的要求)。
可以考虑加上个人意愿(结合岗位要求)、价值观符合度、风险等。
设计表单的时候自己填一填,感受一下。要易于操作。